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经销商转型手册

  过去三十年，是中国传统快消品渠道野蛮生长的三十年。供需不平衡的市场背景决定了行业只能向资金密集型和劳动力密集型的方向演进。但是随着我们国家逐渐进入到老龄化社会，人力、物力等各项成本的决定了传统的分销方式已经不能适应新时代背景下通路发展的需求。与此同时，慢慢的变多的传统经销商也开始面临越来越迫切转型难题，但究竟如何转型呢？

  毫无疑问，高效率一定会打败低效率，整个社会的发展也必将是向更智能化、更高效率的方向演进。在这样的一个过程中，面对数字化变革的浪潮，没有哪一位经销商能够独善其身。经销商继续沿用传统的营销思路来指导新消费环境中的商品分销，显然已经走不通。只有感知变化、接受变化、拥抱变化，才能在时代的洪流中不被抛弃和替代。

  此前新经销推出的《新经销100人》栏目，是希望能够通过报道这个时代具备先进经营理念且合乎行业未来的新型经销商，帮助更多的传统经销商完成自身的数字化升级。本文则将这些新型经销商的转型案例，通过归纳、整理、总结，希望能为不同品类、不同规模、不一样的品牌的经销商提供一套转型指南。

  第一类 组织形态创新：经销商内部组织经营管理的转型升级。常见的有“阿米巴”和“平台+合伙人”组织创新。

  第二类 业务模式创新：经销商将商品分销至小店，未改变原有的经销业务结构，只是改变经销的方式。如自建B2B，满足小店的“一站式订货”；利用B2B，将某些职能外包或升级，聚焦核心职能，提升经销效率。

  第三类 商业模式创新：经销商完全改变过去的主营业务，不再以进销差价为收入来源。如加入B2B，以佣金制或提点形式获得收益；第三方仓储物流，收入不再是商品分销，而是以提供商品仓配的服务费用；，门店收益等。

  转型特征：财务、物流、行政等职能作为经销商的中后台，为前台业务部赋能，提供资源支持、流程支持、信息支持以及管理支持。前台创收部门依据经销品类的不同设立多个经销合伙人（创业小组）或独立成分公司。

  尝试经销合伙人制度时，前期可考虑先以非核心品牌或品类进行试点，降低试错成本。试点成功后，归纳整理成标准流程和规范；

  经销合伙人的选拔，优先以内部培养为主。平台为合伙人提供初期资金支持，获得“股权+资金利息+年度分红收益”。经销合伙人除了主导日常经营外，必须要有资产金额的投入，承担经营责任，自负盈亏；

  为保证经销合伙人顺利推进，建议在纳入新品牌代理的初期，先在公司平台上孵化，有一定的网点和基础销量时，在划拨给选定经销合伙人；

  在组织创新前，经销商必须先将内部的运营数据做到清晰化、标准化，每个版块和环节的费用占比做到一目了然。各经销合伙人依据不同比例，分摊中后台的运营成本；

  践行经销合伙人模式时，不要期望一次成功，或一次性改革完成，试错、迭代、优化。初期以小组织形式尝试，后期成熟再独立成分公司。

  经营理念：阿米巴经营讲究人人都是经营者，追求“量、本、利”的清晰化。单月销量、毛利、成本、公司净利、小组织净利要一清二楚。阿米巴经营的优点是弱化管理，强化经营，强调化小组织的经营能动性，让每位员工具备独立经营意识。

  经营优势：传统经销商考核通常是销售额提成，为实现高收入，业务员只卖畅销品。但畅销品对公司来说却利润最低。通过导入阿米巴经营，通过净利润提成，员工每天都能清楚自己的毛利、净利以及对应收入情况。

  组织形态创新小结：未来的组织要从控制型组织转变为平台型组织。控制型组织，只有老板对利润负责，员工分老板的钱，犹如绿皮火车，火车跑得快全靠头来带；平台型的组织，犹如高铁动车，车头只管把握方向，各节车厢均具备动能，老板分个体组织或者合伙人的钱。

  转型特征：经销商通过与第三方saas服务商合作，将自有代理商品和非代理商品的分销动作全部搬上线，经销商借助整套saas系统完成商品分销、商品管理、商品交付。

  休食/调味/日护/家护/个护/冻品等经销商，SKU数量多，上游品牌商对经销商的管控相对饮品和酒水要弱。大部分经销商具备自主分销能力，与小店的链接能力较强；饮品类和酒水类经销商，品牌集中度高，SKU数有限，品牌商已经建立了完整深度分销体系，直控核心终端，经销商主要职能为资金和物流职能，不具备与小店的强链接能力；

  经营优势：极大提高商品分销效率。借助经营数据，实现小店的标签化管理，帮助品牌商在新品推广时，第一时间触达有效终端，具备增量市场开拓能力；订单和信息在线化、数据化，实现高效的业务管理。

  人员：B2B平台只是信息传递和订单汇总的集合工具，不要幻想可以放弃一线业务，通过工具+补贴来驱动业务的正向循环。一线业务是经销商扎根区域市场的核心竞争力；

  业务：B2B平台的商品结构为X+N（X指：经销商自有代理商品；N指：作为二批经销的商品），受困于资金和组织，B2B无法无限代理，要求经销商一定要具有平台意识，邀请更多个体组织创业，成为寄生于平台下的独立经销商，平台提供配套支持。

  系统：从后台（仓配）到中台（行政、财务）再到前台（业务），建议使用统一的saas系统，将经营的链路彻底实现在线化，防止某个单元形成信息孤岛，没办法真正实现经营上的网络协同，进而降低经营效率；

  1）转型特征：利用B2B信息工具，解决业务流程和经营管理的低效，提高分销效率，让业务员专注做好销售推广工作。

  利用B2B，让经销商转型为数字化经销商。经营数据不但可以帮助中高层实时掌握企业经营现况，也能成为业务人员手中的工具，成为说服小店的工具，通过历史销量、分销陈列、促销活动，为小店做诊断分析，给小店提供准确地订单指导；

  若代理品牌方强势，上游对经销商的管控严苛，为避免销量震荡以及季度、年度任务压力和政策落地实施，建议先从小区域试点。或者不提供给小店，单纯服务一线业务的工作沟通，订单回传的信息工具。

  业务模式创新小结：据某知名快消企业的内部人士透露，目前企业部分区域正积极鼓励经销商提高在区域市场的自销比（经销商自己团队拜访做推广、拿订单，而非品牌自有业务人员）。通过考核+奖励的形式，推进经销商向“品牌营销商”转型。

  随着消费的多元化、个性化，未来的产品将会越来越多元、小众，这些新品，需要在地面做陈列、推广，这就要求经销商协助品牌商一起做好新品的动销任务。

  与B2B平台合作，成为地方或全国性B2B平台的供应商或TP运营商。如阿里巴巴零售通、京东新通路、中商惠民、百世店加以及区域性平台。

  时刻关注区域或全国性的创新零售企业，如盒马鲜生、每日优鲜、爱鲜蜂、果小美、超级物种、社区团购电商平台等，积极拥抱，大胆尝试，成为平台的某个品牌或品类供应商。

  转型特征：经销商放弃商品经销生意，转型为经销商提供仓配支持的服务商，主要营收来源为仓配服务费。

  合伙，成立同城物流公司。前期为保证打底商流，吸纳部分优质经销商入股，聚合基础流量后再招商，通过规模化仓配的低成本和提高经销商的销量，引导入仓；

  抓小店。前期以E-二批（小店APP下单）形式帮经销商拿订单，做增量。前期经销商放置部分商品在平台库内，随着网点覆盖增多，订单量提升，经销商逐步提高库存量，引导入仓。

  面对同行经销商不入仓，最常见的两种解决途径：1.搞定经销商，低价或者合伙；2.搞定小店，通过网点覆盖，或者小店翻牌加盟倒逼经销商入仓。

  纯第三方仓配平台：持续优化仓配交付效率。三类盈利方向：第一类，横向区域扩张。通过自建或联合地方经销商将仓配经验复制到其他区域，成立同城物流分公司；第二类，纵向品类扩张。跳出快消品类，服务其他行业如连锁母婴、生鲜蔬菜等，或为全国电商平台提供落地配服务，如京东、阿里、苏宁等；第三类，销售仓配管理经验及相应的saas系统。

  以仓配为基础，向下延伸：自建地勤业务，深度链接小店。三类盈利方向：第一类，翻牌加盟小店，做连锁零售商；第二类，延伸做B2C，如社群社区电商业务；第三类，供应链金融，通过交易数据给小店提供金融授信，通过仓单质押为经销商提供金融授信。

  以仓配为基础，向上延伸：自建地勤业务，深度链接小店。两类盈利方向：第一类，邀请地方品牌方区域主管，或经销商职业经理人在平台创业，平台“隐形”入股，引入第三方供应链金融，扶持创业者代理更多品牌，打破本地经销格局，前期自建的勤业务可协助的商品铺货；第二类，合并或入股本地经销商，接盘经销生意，分品类成立经销事业部，做大商流。

  转型统仓统配平台，若抱着通过仓配服务实现盈利的可能性很小。即使仓满，单靠仓配服务费，也很难有较大规模的盈利空间。建议以仓配为载体，聚拢经销商，聚合商品，实现向上或向下的业务延伸。

  物流集约化是各地政府支持的首选项目，要充分借力地方政府资源支持，加速推进统仓统配项目地进展。

  通过各经销商合伙成立的统仓统配平台，各经销商的一线销售业务不建议合并，尤其在初期。人力的磨合和内耗会导致业务销量的滑坡，无法完成品牌商的既定销售任务。

  招商前期，以招大商为重点攻坚方向，大商入驻的意义不仅在于大商有打底流量，实现初期配送密度。同时大商有示范效应，帮助平台树立信任背书，再招“小商”时能够掌握主动权。

  多经销商联合成立仓配平台前，务必划分清楚经营管理的主导权。股权容易分配，但经营管理牵涉日常小事，容易滋生分歧和冲突。

  转型做仓配平台，前期会有较大的前置性硬件投入，在投入时要量力而行，配套设施如高位货架、地牛、叉车等，要以经销商入仓货品规模渐进式投入；

  转型做仓配平台，不要在初期把所有岗位人员招进来，经销商入仓是一个相对漫长的过程，前期可以因人设岗，一人多岗，但不要因岗设人。在中后期要考虑引入专业物流人员。

  转型特征：经销商通过转型区域B2B平台或统仓统配平台，聚合商流，通过与小店的往来经销数据，筛选优质门店进行转化，初期“轻加盟”，中期“强管控”，后期纳入直营体系。

  经销商延伸零售，最恰当的是过去经销商有相关实体零售业务，比如地方中型超市。若完全没有零售经验，建议前期开两家，摸索经验，为后期建立体系储备零售运营经验；

  做B2B平台的目标不是经销生意，只是通过供货交易，建立与小店的关系，了解生意需求，掌握经销数据，继而清楚小店的经营状况，加速小店翻牌的速度。

  商业模式创新小结：在商业模式创新中，经销商转型最多的要属第三方仓储物流项目。快消品的供应链实际上是商品端到端的搬运周转，经销商通过提供仓配设施管道能聚合物流、商流以及资金流，更容易构建区域性的分销闭环。但若单纯做仓配，实则有很难的发展空间。

  经销商转型路径总体可分为3大类，8个方向，虽然每个方向对于经销商来说，其转型的重心和经营的方式都有所差异，但仍有三个要点需要注意。

  经销商无论是否有实力，销售规模如何，信息化建设是企业迎接未来多变环境的关键转型措施。

  在整体行业迅猛增长的初期，销量利润增长呈现20%、30%，甚至100%的增长时，经销商可以进行粗放式经营。但行业的红利期一过，经销商必须回头补课，将粗放式经营转变为精细化经营。精细化经营的首要目标就是信息化的建设。

  数字化经营不仅能够在一定程度上帮助经销商在经营管理中查漏补缺，还能指导企业的经营决策，更是让企业的经营做到“心中有数”。

  商贸企业的转型是一把手工程，也必须是全员工程，仅仅老板知道转型不行，必须让员工参与进来。

  经销商在转型的筹备期就要开始全员培训、全员考试，掌握基础业务形式；在转型中，一天一小会、一周一大会，快速响应市场的变化，客户的反馈；在转型后期，开放部分股权给予员工，释放组织的主观能动性。

  让员工充分理解业务模式、商业模式包括组织形态创新的必要性以及价值。在思想上，让员工从认知转型、到被动实施转型再到积极拥抱转型。

  如果一味地追求标准的转型路径，非常容易导致盲目转型，最终可能会引起生意不保。每位经销商面对的市场环境是不同的，过往自身积累资源不同，经营思维理念不同，甚至小到网点覆盖、车辆配置、资金实力、经营品类、品项数量都会影响经销商正确地转型路径。如果将以上因素做个排列组合，应该不下余百种。

  没有整齐划一转型路径。如果不清楚具体如何转型，建议多出去走走，多出去学习，向成功经销商取经。学习力、思考力也是经销商面对多变市场环境下必备的一项经营思维。

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